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Arquitetura Empresarial como uma ferramenta
estratégica para empresas que desenvolvem e para as empresas que usam TICs-
Tecnologias de Informação e Comunicação (final)
publicado em
07.04.2008
Nas três letterícias anteriores,
afirmamos que a Creativante desenvolveu, e vem aplicando, uma
metodologia para avaliar se seus investimentos em TICs estão respondendo
às suas expectativas. Esta metodologia se vale de três ferramentas de
tratamento temáticas: a) A Abordagem da Arquitetura Empresarial como
Estratégia, principalmente a que foi desenvolvida no MIT Sloan Center
for Information Systems Research (EUA) e no IMD (Global Business School/Suíça);
b) A Abordagem da Governança Empresarial, baseada na teoria
econômica da Organização Industrial/Serviços contemporânea; e c) A
Abordagem do Crescimento Empresarial, baseada na teoria econômica
do Crescimento da Empresa contem- |
Próxima
edição:
Climas inovadores de TI: perspectivas dos CIOs
(Chief Information Officers)
publicada em
14.04.2008
.A
inovação nos negócios é crescentemente reconhecida como a fonte crítica de
vantagem competitiva sustentável, como apontou o gênio da administração
Peter Drucker. De uma perspectiva de dinâmica de capacidades, a estratégia
por si própria é o processo dinâmico de criar...
Edição
anterior:
Arquitetura Empresarial como uma ferramenta estratégica para empresas que
desenvolvem e para as empresas que usam TICs- Tecnologias de Informação e
Comunicação
(parte 3)
publicada em
31.03.2008
...A
Governança Empresarial deve ser entendida como uma conduta
empresarial/organizacional que articula a Governança de TI, ou de TICs
(como preferimos), com a Governança Corporativa com vistas ao alcance dos...
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porânea. Trataremos hoje da
terceira, e última, abordagem.
Afinal, o quê determina o crescimento de uma empresa? Esta questão vem
ocupando as mentes dos especialistas ao longo de anos. Em letterícias
passadas (numa série de textos que foi publicada do dia
09/07/2007 até o dia
13/08/2007), tratamos de vários aspectos
que emergiram sobre este tema, tanto a partir da evidência empírica,
quanto na literatura acadêmica recentes.
Podemos, em síntese, afirmar que existem 02 (dois) tipos de modelos de
crescimento das empresas: a) os modelos estocásticos, que apontam
que o crescimento das empresas é um processo puramente aleatório
(ou seja, ao longo do tempo, algumas empresas “têm sorte” e tendem
a desfrutar de uma fatia acima da média das taxas de crescimento, enquanto
outras “têm má-sorte” e tendem a permanecer no mesmo tamanho ou
declinam), e b) os modelos não-estocásticos. Neste segundo tipo de
modelos, temos: i) os modelos de otimização baseados em aprendizado
(passivo e ativo); ii) os modelos de crescimento baseados em acumulação de
capital humano, e aqueles de “degraus de qualidade” baseados em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) e inovação estocástica; e, iii) modelos de
crescimento baseados no desenvolvimento do setor financeiro.
A abordagem desenvolvida pela Creativante estabelece uma filtragem dos
condicionantes do crescimento (como o ambiente macroeconômico), e focaliza
na estratégia do crescimento que foi, ou vai ser,
estabelecida pelo(s) fundador(es) da empresa. A preocupação central desta
abordagem é a de procurar modelar os “estágios de crescimento”
da empresa. Para tanto, parte-se de alguns modelos, como o Modelo de
Greiner, que é apresentado a seguir e visualizado na figura à
frente.
Segundo este modelo, as empresas progridem através de episódios de
evolução e revolução, com os estágios de crescimento
correspondendo a uma série de crises internas relacionadas à sua
liderança, controle, e coordenação organizacional. A resolução de uma
crise é vista como semeadora da próxima crise.
Logo, uma empresa jovem, de natureza micro (para os nossos padrões),
caracterizada como criativa, terá que lidar com uma crise de
liderança à medida que cresce de tal modo que fica difícil
de ser administrada somente pelo(s) empreendedor(es) fundador(es). Se a
empresa tem sucesso em introduzir um gerente de negócios capaz, ela irá
tipicamente desfrutar de um período de crescimento caracterizado de
“estágio de direção”.
No entanto, uma “crise de autonomia” é gerada à medida que
os empregados ficam divididos entre seguir os procedimentos e tomar suas
próprias iniciativas – esta crise é resolvida pela promoção de
delegação no contexto de uma estrutura organizacional
descentralizada. À medida que a empresa coloca a delegação em prática, o
topo da gerência pode se sentir como se estivesse perdendo controle.
Para lidar com esta crise, a empresa entra na “fase de coordenação”,
quando sistemas de coordenação são introduzidos. Esta última ajuda a
aliviar os problemas de controle, mas eles criam um hiato entre a
administração central e os funcionários. Esta é a “crise burocrática
da fita vermelha”, que ocorre quando a organização se torna muito
grande para ser gerenciada usando técnicas formais e rígidas. Os gerentes
espontâneos capazes de criarem times e de encorajar trabalho de grupo
ajudarão a empresa a se mover para o estágio final, que é o estágio de
colaboração.
Se sua empresa, organização ou instituição deseja aprofundar seu
conhecimento sobre sua Arquitetura Empresarial, fique a vontade para nos
contatar.
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