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Reinvente o modelo de negócio de seu processo de inovação! publicado em 13.09.2009
Você se considera um empreendedor inovador? Sua empresa tem um modelo estabelecido de inovação? Está investindo em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)? Ela é uma empresa madura? Qual é então sua taxa de crescimento orgânico? Esta taxa está acima de 4 a 6% ao ano?
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Novas Demandas para Arquitetos de TICs publicada em 20.09.2009 Os tempos atuais, de condições econômicas fortemente adversas, têm proporcionado desafios importantes para os profissionais de tecnologias de informação e comunicação- TICs. Os eventos que ocorreram nos setores financeiros e outros correspondentes nos setores da economia real, têm tido um tremendo impacto nos produtos e serviços de tecnologia...
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A mudança no papel do Chief Information Officer-CIO publicada em 07.09.2009 a letterícia de 31/08/2009 tratamos sobre os ativos, os recursos e as competências como diferenciais na cadeia de causalidade para obtenção da vantagem competitiva sustentável da empresa. Ativos homogêneos e recursos heterogêneos são o ponto de partida da cadeia. No entanto, a dotação de um recurso não é suficiente para explicar diferenças de...
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Esta é a dura realidade do mundo cada vez mais global, integrado e, ao mesmo tempo, hiper-competitivo dos dias de hoje. E quem está constatando isto são, nada mais nada menos, as empresas que estão na Fronteira Tecnológica Global- FTG. Investir em P&D, ter um quadro competente de recursos humanos qualificados, e ter uma infraestrutura básica para o desenvolvimento de processos inovadores (que é o sonho de várias micro, pequenas e médias empresas) é uma condição necessária, mas já não é mais suficiente para garantir vantagens competitivas sustentáveis.
Para alcançar (e sustentar) vantagens competitivas, que levem à taxas diferenciadas de crescimento orgânico, é fundamental adotar um modelo de negócio de inovação que seja um efetivo instrumento deste objetivo. Em outras palavras, é crucial aplicar um enfoque fundamentalmente novo para a inovação.
E foi isto que constatou o Chief Executive Officer- CEO da empresa Procter & Gamble (P&G), Alan George Lafley, a partir da transição do século 20 para o século 21. P&G é uma empresa multinacional sediada em Cincinnati, Ohio, EUA, que fabrica uma ampla variedade de produtos ao consumidor (como o detergente Ariel, as pastas de dentes Crest e Oral-B, as pilhas Duracell, as fraldas Pampers, entre tantos outros). Em 2008 foi a 8ª maior corporação do mundo em capitalização de mercado, e a 4ª maior empresa dos EUA em lucro.
No final do século 20 estava claro para a P&G que o seu “invent-it-ourselves model” (“modelo inventar por nós mesmos”) não era mais capaz de sustentar altos níveis de crescimento. A explosão de novas tecnologias estava colocando ainda mais pressão no orçamento da empresa. A produtividade do P&D havia se estabilizado, e a taxa de inovação de sucesso- a percentagem de novos produtos que encontra os objetivos financeiros- tinha estagnado em 35%. Espremida por ágeis competidores, vendas estacionadas, lançamentos novos sem brilho, e ausência de retornos, a empresa perdeu mais da metade de sua capitalização de mercado quando a ação caiu de US$ 118 para US$ 52.
O clima passou a ser o de “acordar para a realidade”. A paisagem da inovação no mundo havia mudado, e a P&G não havia mudado o seu modelo de inovação desde o final dos anos 80, quando a empresa migrou de um enfoque centralizado para um modelo de rede global interna, que Christopher Barlett e Sumantra Ghoshal denominaram de um “modelo transnacional” no livro “Managing Across Borders: The Transnational Solution” (Administrando Além das Fronteiras Nacionais: A Solução Transnacional), de 1989.
A P&G descobriu por volta da transição para este século que a inovação importante estava sendo feita em pequenas e médias empresas. Até mesmo indivíduos estavam ávidos para licenciar e vender suas propriedades intelectuais. Laboratórios universitários e de governos se tornaram mais interessados em formar parcerias industriais, e estavam sedentos por maneiras de monetizar suas pesquisas. A Internet havia aberto o acesso a mercados de talentos em todo o planeta. E umas poucas empresas voltadas para o futuro, tais como a IBM e a Eli Lilly, estavam começando a experimentar com o novo conceito de open innovation (inovação aberta), alavancando os ativos de inovação- produtos, propriedade intelectual, e pessoas- uns dos outros (até mesmo competidores).
Neste contexto, o novo CEO da empresa, A. G. Lafley, designado no ano de 2000 desafiou a empresa a reinventar o seu modelo de negócio de inovação (Obs: Lafley permaneceu como CEO da P&G até junho de 2009). Logo, a empresa passou a apostar em conexões externas para produzir inovações altamente lucrativas. A estratégia proposta por Lafley foi a de que “metade dos produtos da empresa deveria vir dos seus próprios laboratórios e a outra metade viria através deles”.
E foi deste modo que foi criado o novo modelo de inovação denominado “Connect and Develop” (Conecte e Desenvolva). Hoje, mais de 35% dos novos produtos no mercado da P&G têm elementos que se originaram fora da empresa, de um total de 15% no ano 2000. E 45% das iniciativas do portfólio de desenvolvimento de produto têm elementos-chave que foram descobertos fora da empresa. A produtividade do P&D da empresa aumentou para algo em torno de 60%, e a taxa de inovação de sucesso mais que dobrou, enquanto os custos de inovação caíram. Finalmente, o investimento em P&D, como percentagem das vendas, caiu de 4,8% em 2000 para 3,4% nos dias atuais. E foi esta reinvenção de modelo de inovação que proporcionou à P&G o alcance de novas vantagens competitivas, e que vem, por sua vez, dando condições que a mesma sustente estas mesmas vantagens!
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre reinvenção de modelos de negócio de inovação, fique a vontade para nos contatar!
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