Na semana que passou esta newsletter iniciou uma discussão sobre a cultura da inovação. Argumentou-se que para entender a cultura da inovação era necessário entender a cultura corporativa, e foi apresentado um modelo que contempla os níveis da cultura corporativa a partir da metáfora do iceberg.
Apesar de existirem na literatura alguns paradigmas da cultura organizacional, bem como tipos de cultura corporativa, a questão central nos dias atuais é a de como se introduzir a inovação na cultura corporativa, e, a partir daí, em função do presente ambiente de intensa competição internacional, como passar de uma cultura inovadora fechada (Closed Innovation) para uma cultura inovadora aberta (Open Innovation).
Inovação é hoje em dia um conceito muito citado, mas pouco compreendido (para um tratamento aprofundado do que representa o conceito de inovação, sugerimos aquele propugnado pela OECD- Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento, no que ficou denominado como o Manual de Oslo, que pode ser acessado aqui, na sua versão traduzida para o português pela FINEP- Financiadora de Estudos em Projetos. Adicionalmente, indicamos também o Manual da Inovação do Ministério das Relações Exteriores, discutido aqui nesta newsletter).
Para os fins desta newsletter, inovação representa mudanças, e mudanças não são algo facilmente aceitável no âmbito das empresas, organizações e instituições, já que elas implicam em adaptações a um novo contexto, o que pode representar tanto ônus como bônus. Uma mudança fundamental é a mudança na cultura corporativa.
Baseando-nos no modelo de cultura corporativa e seus diferentes níveis (isto é, valores básicos compartilhados, normas e práticas) apresentado semana passada,a cultura da inovação pode ser definida como:
(1) Valores - compartilhados por toda a organização - que deem suporte à inovação;
(2) Normas – em toda a organização- para inovação, e;
(3) Práticas perceptíveis orientadas à inovação (artefatos e comportamentos).
Todavia, uma questão que emerge é a de quais valores, normas e práticas são característicos para uma cultura de inovação. Por exemplo: há certos valores ou normas que dão mais suporte à inovação do que outros? Deste modo, a inovação – apesar de ser “desejada” pela empresa, organização ou instituição - pode não acontecer se valores, normas e práticas enfatizarem o status quo.
Um caminho que sugerimos para as empresas é o seguinte. Dependendo da ótica do observador, podemos dividir o tratamento em 2 (dois) tipos de empresas: a) a empresa emergente (startup); e, b) a empresa já existente e/ou madura. No caso das startups, elas podem ter surgido tanto a partir de uma inovação de produto, quanto de processo, ou de método organizacional, ou mesmo de marketing. Sendo assim, vamos considerar que elas já nascem com alguma cultura de inovação, e, portanto, não são objeto de “mudança cultural”, e sim de introdução de uma cultura própria de inovação que vai evoluindo com o tempo, o que pode ser objeto de outra newsletter.
Para os fins desta newsletter, o que nos interessa é discutir sobre (1) uma empresa existente que ainda não tem uma cultura de inovação e deseja implantá-la, e (2) uma que já tenha um determinado tipo de cultura da inovação (como por exemplo, a cultura da inovação fechada) e deseja partir para outra (como a cultura da inovação aberta). Estas duas últimas culturas serão discutidas em outra newsletter.
Neste sentido, para efeito de simplificação, vamos considerar inicialmente que as dificuldades de ambas são praticamente as mesmas. Logo, o que interessa é saber como a empresa vai utilizar suas capacidades para modificar seus valores, normas e práticas para uma nova situação.
Como é apontado na Figura à frente, Philipp Herzog sugere alguns aspectos que devem ser observados na mudança para, ou de, uma cultura da inovação. No nível das práticas, são apontados o suporte da administração da empresa, a liberdade para que dúvidas possam ser expressadas, que a empresa tenha uma orientação voltada à tomada de risco, e que ela esteja aberta a novas ideias e tecnologias.
À medida que uma nova ideia se move do estágio de sua geração para o seu desenvolvimento e subsequente comercialização (que são as tradicionais etapas de um processo de inovação), são as pessoas que “impulsionam”, “modificam”, ou “descartam” a inovação. Logo, a personalidade e a motivação dos indivíduos desempenham um papel chave no comportamento inovador. A personalidade inovadora envolve aquelas características pessoais (por exemplo, temperamentos, interesses, ou necessidades) que são assumidas como influenciadoras do comportamento inovador.
Neste nível, Philipp Herzog aponta para atitudes em relação a determinadas atividades da empresa serem desenvolvidas, ou comercializadas, interna ou externamente (outsourcing or offshoring, outsource offshoring activities- ver discussão desta newsletter sobre isto aqui, tais como Pesquisa e Desenvolvimento-P&D). Herzog denomina isto como sendo a “síndrome do não-inventado-aqui” e a “síndrome do não-comercializado-aqui”.
Finalmente, no nível dos valores que devem ser compartilhados numa cultura inovadora, existe um amplo tratamento que deve ser observado, mas que em função da exiguidade de espaço deixaremos para outra oportunidade. Indicamos como sugestão um vídeo recente de uma palestra do Professor Gary Hamel, considerado por The Wall Street Journal como “world’s most influential business thinker“(o mais influente pensador sobre negócios), que lida com importantes mudanças de valores no comportamento das empresas neste século 21 (que você pode acessar aqui!).
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre cultura da inovação, fique a vontade para nos contatar!
