Andrea Ovans, Editora Sénior da Harvard Business Review- HBR, publicou (em 12/05/2015) um interessante artigo em sua revista, intitulado “What Is Strategy, Again?” (O que é Estratégia, Novamente?). Ela ressalta como o Prof. Michael Porter, ao desafiar (com seu artigo “How Competitive Forces Shape Strategy”, de 1979, na mesma HBR) o conhecimento estabelecido sobre competição, definiu Estratégia como sendo uma matéria de como “escolher a melhor posição da empresa relativamente não só às pressões de preço, mas também a todas as forças de seu ambiente competitivo”.
Em seu artigo Andrea Ovans relata que o pensamento de Porter sobre estratégia não foi publicado até o seu artigo de 1996 na HBR, intitulado “What Is Strategy?". Neste artigo, Porter afirma que no nível fundamental, todas as estratégias (a que outros autores se referiam) se resumiam a duas amplas opções: “Fazer o que todo mundo está fazendo (mas gastando menos dinheiro ao fazê-lo), ou fazer algo que ninguém possa fazer”.
Andrea Ovans vai além e, ao afirmar que, por qualquer medida, o artigo “What Is Strategy?” é certamente um artigo para ser lido por todos os estrategistas, argumenta que o vasto universo de ideias que sucederam Porter pode ser focalizado em três campos: a) Fazer algo novo; b) Edificar no que já se faz; e, c) Reagir oportunisticamente a possibilidades emergentes.
No primeiro campo, podemos encontrar o trabalho de Chan Kim e Reneé Mauborgne em achar ou criar novos mercados incontestáveis, primeiramente articulado em 1999 no artigo intitulado “Creating New Market Space”, e em seguida expandido em 2004 no agora clássico “Blue Ocean Strategy”, bem como o seminal trabalho de Alvin Roth de 2007, intitulado “The Art of Design”, e o artigo de 2008 de Clay Christensen, Henning Kagerman e Mark Johnson, intitulado “Reinventing Your Business Model”.
No segundo campo estão “Finding Your Next Core Business”, de Chris Zook, e “Growth Outside the Core” (sobre movimentos adjacentes), por Chris Zook e seu colega James Allen, como também o clássico “Competing on Resources”, de David Collis e Cynthia Montgomery. Também nesta categoria está uma miríade de artigos em respostas competitivas, tais como o artigo de Rob Lachenauer e George Stalks intitulado “Hardball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition”, e seu companheiro “Curveball: Strategies to Fool the Competition”.
O terceiro campo representa o pensamento mais recente. Andrea Ovans inclui aqui o trabalho de McGrath e McMillan sobre planejamento baseado em descoberta, primeiramente introduzido vinte anos atrás, e também outros artigos em flexibilidade-como-uma-estratégia que datam dos anos 1990, incluindo “Strategy as a Portfolio of Real Options”, de Tim Luehrman, e “Judo Strategy”, de David Yoffie e Michael Cusomano. Também são incluídos “Stop Making Plans: Start Making Decisions”, de Michael Mankins e Richard Steel, que apresentou o caso dos ciclos contínuos de planejamento estratégico.
Finalmente, Andrea Ovans inclui neste campo vários enfoques para conduzir empresas estabelecidas como se fossem startups, tais como o artigo de 2013 de Steve Blank, intitulado “Why the Lean Start-Up Changes Everything”. Este artigo, apesar do título pretensioso, de fato muda muita coisa no mundo dos negócios. Ele representa um ponto de inflexão no tratamento das empresas: na medida em que, ao mesmo tempo em que conceitua o que são as Startups (“organizações temporárias à procura de um modelo de negócios repetível e escalável”), e as diferencia das empresas existentes, ele considera que a metodologia da “Lean Startup” (explicitada no artigo) pode ser aplicável (como estratégia) tanto para as startups quanto para a empresas que executam um modelo de negócios.
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