A edição do mês de abril deste ano da Harvard Business Review (uma das mais importantes revistas de negócios do mundo) traz um interessante artigo com o título desta newsletter. Os autores, Feng Zhu (Professor de Administração de Negócios da Harvard Business School) e Nathan Furr (Professor de Estratégia do INSEAD), começam o artigo apontando que o Outlook da Microsoft vinha perdendo terreno para o Gmail do Google e para os apps de e-mail integrados iPhones e outros dispositivos móveis, e que agora (por volta de abril) a empresa estaria tentando injetar nova vida ao Outlook, tentando transformá-lo de um simples produto de e-mail em uma plataforma que conecte usuários a uma multidão de serviços de terceiros, tais como Uber, Yelp, e Evernote. Se o salto de produto para plataforma funciona ou não é uma questão imensamente importante – não somente para a Microsoft, mas também para um crescente número de negócios construídos em torno de produtos ou serviços.
Segundo os autores o apelo de tal movimento é entendível. Produtos produzem um único fluxo de receitas, enquanto as plataformas – que eles definem como intermediários que conectam dois ou mais distintos grupos de usuários e os possibilitam em suas interações diretas – podem gerar muitos fluxos. De fato, um grande número das mais valiosas companhias do mundo por capitalização de mercado em 2015 eram plataformas, incluindo 5 das 10 maiores (Apple, Microsoft, Google, Amazon, e Facebook).
Observam os autores que apesar de algumas destas companhias terem começado como plataformas, muitas começaram com produtos (ou, como preferimos, começaram no sistema “Tubo”): Amazon lançou-se como um varejista em 1994 e seis anos depois introduziu o Amazon Marketplace; Google começou com um engenho de busca em meados dos anos 1990 e introduziu a propaganda de busca em 2000; e Apple criou o iPod em 2001, mas somente se moveu em direção a uma plataforma quando desenvolveu o iTunes Store em 2003, e o App Store em 2008.
Para Zhu e Furr nem toda companhia, no entanto, dá tal salto com sucesso. Para entender porque algumas empresas conseguem e outras não, eles estudaram mais de 20 empresas que tentaram se tornar provedores de plataformas. Com base nesse trabalho, eles identificaram quatro etapas que podem fazer a diferença entre transformações efetivas e fracassos. As quatro etapas são:
1- Comece com um Produto Defensável e com uma Massa Crítica de Usuários;
2- Aplique um Modelo Híbrido de Negócios focado em Criar e Compartilhar Valor Novo;
3- Mobilize uma Rápida Conversão para a Nova Plataforma;
4- Identifique e Aja nas Oportunidades para Deter Imitação Competitiva.
Para justificar estas quatro etapas, os autores se valem do caso da empresa Qihoo 360 Technology, uma das grandes empresas de Internet da China. A empresa iniciou suas atividades em 2006 vendendo o 360 Safe Guard, um produto de software de segurança. A partir da trajetória sucesso de desenvolvimento da Qihoo eles fazem considerações sobre as possibilidades e obstáculos para a Microsoft dar o seu salto com o Outlook.
Moral da estória: não é tão simples migrar da condição de empresa produto (ou empresa “tubo”) para a empresa “plataforma”. Mas não tentar é a pior das estratégias de negócio!
Se você deseja saber mais sobre como saltar de empresa de produto para empresa de plataforma, fique a vontade para nos contactar!
