Michael Porter, Professor da Harvard Business School, da Universidade de Harvard/EUA, reconhecido internacionalmente como um dos maiores especialistas em Estratégia, e Nitin Nohria, Reitor da Harvard Business School acabaram de publicar, na Harvard Business Review - HBR de julho/agosto, um artigo com o título da presente newsletter.
Na manchete do artigo, a HBR aponta que no léxico da administração o CEO é a personificação da liderança. No entanto, surpreendentemente, pouco é conhecido sobre este singular papel. Enquanto os CEOs são a última instância de poder em suas companhias, eles enfrentam desafios e restrições que poucos reconhecem.
Segundo os autores, dirigir uma grande companhia global é um trabalho bastante complexo. O escopo do trabalho gerencial da organização é vasto, compreendendo agendas funcionais, níveis organizacionais múltiplos, e uma miríade de questões externas. Envolve também um amplo leque de interessados – shareholders, clientes, empregados, o Conselho de Administração, e mais. Ao contrário de qualquer outro executivo, o CEO tem que se engajar com todos eles. No topo disso, o CEO deve ser a face interna e externa da organização nos tempos bons e nos difíceis.
CEOs, é claro, têm uma boa parte de ajuda e recursos à sua disposição. No entanto, eles, mais do que ninguém na organização, confrontam-se com uma escassez aguda de um recurso. Este recurso é o tempo. Nunca há tempo suficiente para tudo que o CEO é responsável. Apesar disso, os CEOs permanecem accountable (responsáveis) por todo o trabalho de suas organizações.
O modo como os CEOS alocam seus tempos e suas presenças – onde eles escolhem participar pessoalmente – é crucial, não somente para suas próprias efetividades, mas também para a performance de suas companhias. Onde e como os CEOs estão envolvidos determina o que é feito e sinaliza prioridades para outros. Também afeta sua legitimidade.
O estudo dos autores, que foi lançado em 2006, oferece o primeiro compreensivo e detalhado exame do uso do tempo do CEO em grandes e complexas companhias ao longo de um período estendido. Até o momento, eles rastrearam a alocação de tempo de 27 CEOs – duas mulheres e 25 homens – por um trimestre cheio cada. Suas companhias, que são listadas em bolsas, têm uma média anual de receitas de US$ 13 bilhões durante o período estudado.
No artigo, os autores fazem três coisas. Primeiramente, eles oferecem uma descrição dos dados. Em segundo lugar, eles oferecem prescrições para como os CEOs podem gerenciar seus tempos mais efetivamente ao longo de suas responsabilidades. Finalmente, eles refletem sobre o que os dados revelam sobre o papel geral do CEO.
Os principais achados podem ser resumidos da seguinte forma. Os líderes devem aprender a gerenciar simultaneamente dualidades contraditórias sem limites – integrar o processo de tomada de decisão com niveladores indiretos, tais como estratégia e cultura, balancear constituencies (grupos) internos e externos, guiar uma agenda pró-ativamente ao tempo em que responde a eventos que vão se revelando, exercitar alavancagem enquanto sendo consciente das restrições, focar nas decisões tangíveis e no significado simbólico de cada ação, e combinar poder formal e legitimidade.
Em resumo, o trabalho dos autores é bastante rico, e, infelizmente, este espaço não dá conta da importância do que ali é revelado. Finalmente, gostaríamos de apresentar uma tabela (à frente) dos autores que mostra as dimensões da influência do CEO. Cada uma das dimensões envolve uma dualidade, ou parece ser uma contradição tal como yin e yang. Gerenciar essas dualidades simultaneamente é uma marca registrada dos CEOs.
Eis aí uma excelente contribuição para os CEOs no Brasil, tanto para aqueles que já exercem essa função quanto para aqueles que desejam ser!
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre o papel do CEO, não hesite em nos contatar!
