Em recente artigo para a MIT Sloan Management Review, intitulado “The Essence of Strategy Is Now How to Change” (A Essência da Estratégia É Agora Como Mudar), Tom Hunsaker e Jonathan Knowles argumentam que líderes de negócios precisam evoluir em como eles pensam sobre estratégia em duas maneiras para serem relevantes nos ambientes dinâmicos e complexos dos dias atuais: (i) Primeiramente, seus focos precisam mudar do que é estável para o que está mudando – e especificamente em como essas mudanças podem neutralizar históricas fontes de vantagem, e como elas podem dar origem a novas oportunidades; e, (ii), Segundo, eles precisam ampliar o número de stakeholders cujas necessidades e potenciais contribuições são avaliadas durante o planejamento estratégico, revisão e processo de refino.
Por mais que concordemos com este argumento dos autores, acreditamos que ele é uma condição necessária, mas não suficiente, para o enfrentamento dos desafios impostos pelos ambientes dinâmicos e complexos dos negócios na atualidade. Um desses desafios, por exemplo, é o de como avaliar, em um contexto de tantos dados, informações e conhecimentos (em quantidade, variedade e velocidade) à disposição no presente momento, quando permanecer num curso de ação e quando mudar de direção.
O que pretendemos apontar nesta newsletter é que nós precisamos passar para os líderes de negócios novos - criativos e inovadores - insights, novas teorias, novos modelos, novas ferramentas, novos processos sobre como, a partir de um atualmente existente amplo, complexo e evolvente “menu/cardápio” de métodos, técnicas, sistemas, modelos e formas organizacionais (particularmente os que dizem respeito à adaptação à corrente transformação digital), que eles próprios, em suas jornadas de definição de estratégias, possam (com seus times) acessar (de forma inteligente) teorias, projetar (design) e implementar as estratégias que mais lhe aprouverem.
Neste sentido, gostaríamos de sugerir um modelo de “menu/cardápio” multifacetado e multidimensional para escolha de “caminhos estratégicos” a serem traçados pelos líderes de negócios em suas “jornadas estratégicas”. Para tanto, iniciamos com um elenco de teorias de estratégia consagradas nas literaturas acadêmica e profissional, bem como de teorias emergentes, que estão ganhando relevância no contexto da nova economia digital.
E para apresentar um conjunto inicial de teorias de estratégia já consagradas, vamos nos valer um pouco de um dos principais pensadores da área, o Professor Henry Mintzberg, e particularmente a partir de seu mais recente livro, intitulado “Strategy Safari: The Complete Guide Through The Wilds of Strategic Management” (Safari de Estratégia: O Guia Completo Através dos Selvagens da Gestão Estratégica), publicado em co-autoria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.
Os autores sugerem que a teoria e prática em gestão estratégica observam 3 (três) principais perspectivas (ou “streams”) perfazendo 10 (dez) diferentes escolas de pensamento. As três perspectivas são: (i) A perspectiva “Prescritiva”; (ii) A perspectiva “Descritiva”; e, (iii) A perspectiva de “Configuração”. A Prescritiva foca em como estratégias deveriam ser formuladas. A Descritiva foca em ilustrar como as estratégias são feitas. Finalmente, a de Configuração foca na integração das visões prévias, e, portanto, foca em como estratégias são formadas e como eles operam.
Em geral, cada escola no seio destas três perspectivas tem seguidores e detratores entre scholars e praticantes. A principal diferença teórica entre escolas emerge do seu particular entendimento do que estratégia é, e para o quê ela é útil. Sendo assim, os autores sugerem que há cinco enfoques ou posições para abordar estratégia: (i) Como um plano; (ii), Como um padrão; (iii) Como uma posição; (iv) Como uma perspectiva; e, (v) Como um estratagema.
Como um plano, estratégia é um guia ou futuro curso de ação com uma bem definida meta e data limite. Como um padrão, estratégia é o resultado de um comportamento repetitivo ao longo do tempo, um modo particular de fazer as coisas que emerge do passado. Em contraste, como uma perspectiva uma estratégia representa o modo como nós naturalmente fazemos as coisas. Como uma posição, estratégia se esforça em achar o melhor lugar no qual se posicionar e operar. Finalmente, como um estratagema, estratégia é a ação ou manobra pela qual nós obtemos vantagem sobre, ou derrotamos um competidor. A tabela 1 a seguir dá um resumo das escolas de gestão estratégica proposta pelos autores, em função das perspectivas e respectivos objetivos.
Na segunda parte desta newsletter vamos continuar a exposição do elenco de teorias do nosso “menu/cardápio” apontando para as teorias emergentes que estão ganhando relevância no contexto da economia digital. Em seguida vamos apontar como ferramentas da atualidade (que acessam métodos, sistemas e modelos de negócios) podem contribuir para a implementação e operacionalização deste “menu/cardápio”!
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre teorias, design e implementação de estratégias, não hesite em nos contatar!
