No ano que vem estaremos celebrando 30 anos da publicação de um artigo que exerce grande influência nos meios gerenciais internacionais. Trata-se da publicação do artigo intitulado “The dominant logic: A new linkage between diversity and performance” (A lógica dominante: Um novo elo entre a diversidade e o desempenho), publicado por C. K. Prahalad e R. A. Bettis em 1986, no Strategic Management Journal, 7(6), pp. 485-501.
Este artigo foi o primeiro recebedor do prêmio Strategic Management Journal Best Paper Prize, em 1993, e para registrar a aceitação profissional do mesmo, os autores publicaram, na mesma revista o artigo intitulado “The dominant logic: restrospective and extension” (A lógica dominante: retrospectiva e extensão). Mas qual é a grande contribuição deste artigo, e como ele se relaciona com o contexto atual, quase 30 anos depois de ter sido publicado?
O artigo tratou de aspectos da mudança organizacional determinada pelo ambiente empresarial em contraste com a mudança organizacional liderada pela diversificação interna das empresas. Os autores estavam tratando de mudanças organizacionais num momento em que as TICs estavam proporcionando grandes quantidades de informação disponíveis aos gestores. Eles observaram que aqueles dados crescentes deveriam tornar a tarefa de sentir a mudança, e responder efetivamente a ela, consideravelmente mais fácil. No entanto, isto não parecia ser o caso. O que os autores perceberam é que havia sistemas ricos em informação, mas havia sistemas pobres em interpretação.
Em outras palavras, os autores constataram que os sistemas confundiam informação bruta (ou dados) com conhecimento apropriado acionável. As instituições pareciam carecer da inteligência para interpretar apropriadamente, e agir com respeito à “inundação” de informação. Isto sugeria duas questões chave: 1) Por que muitas instituições consideram difícil mudar? e, 2) Por que muitas instituições veem a mudança no ambiente, mas não conseguem agir? O foco em responder tais questões, segundo os autores, tinha permanecido na superfície da estratégia organizacional, da estrutura, e dos sistemas, ao invés das estruturas e alicerces subjacentes, tais como a lógica dominante, que dá suporte às características visíveis. De acordo com os autores, o conceito de lógica dominante pode ser útil em desenvolver um entendimento destas questões.
A Figura 1 à frente ilustra esquematicamente como os autores pensaram a evolução da lógica dominante. Para ele a lógica dominante é um filtro de informação, mostrado na figura como um funil. A atenção organizacional é focada somente nos dados considerados “relevantes” pela lógica dominante. Outros dados são amplamente ignorados. Os dados “relevantes” são filtrados pela lógica dominante e pelos procedimentos analíticos usados pelos gestores para ajudar o desenvolvimento da estratégia. Estes dados “filtrados” são então incorporados na estratégia, nos sistemas, nos valores, nas expectativas, e reforçam o comportamento da organização.
Como mostrado na figura, a lógica dominante pode ser vista como um aspecto fundamental da inteligência organizacional, enquanto o aprendizado organizacional pode ser pensado como ocorrendo ao nível da estratégia, sistemas, valores, expectativas e comportamentos reforçados, os quais, então, conformam a lógica dominante através de feedback. Em outras palavras, isto não é um caso simples de causalidade unidirecional, mas envolve um feedback loop que amarra variáveis tradicionais à lógica dominante em um modo interativo. Estes dois são mutuamente interdependentes.
Em paralelo com a inteligência em humanos, a inteligência de uma organização é a habilidade da organização em aprender. O que uma organização está apta a aprender pode ser transformado em conhecimento organizacional. No entanto, a inteligência organizacional não é a soma ou média de inteligências de um executivo individual ou empregado. Como mostrado na Figura 1, a lógica dominante coloca restrições na habilidade da organização em aprender. Ou seja, ela é um determinante primário da inteligência organizacional.
Para mostrar como a lógica dominante coloca restrições na habilidade da organização em aprender, os autores fazem uma descrição de níveis de análise que podem ser estabelecidos em tomadas de decisões em diferentes contextos (no caso do artigo, foi utilizado um hipotético diagnóstico médico e diferentes níveis da análise de estratégia de negócio). Sem remeter a esta discussão, pode-se aqui colocar (como exemplo citado pelos autores) o fato da IBM ter assumido durante anos a centralidade do mainframe nos seus negócios, e como este pensamento ficou embebido na sua estratégia e comportamento, até que uma crise catastrófica foi necessária para a empresa se desvencilhar desta “lógica dominante”. Sendo assim, apontam os autores, da mesma forma que nos negócios existe a “curva de aprendizado”, faz-se necessário assumir uma “unlearning curve” (curva de desaprendizado). Ou seja, antes da IBM pudesse começar a desenvolver uma nova estratégia, a “lógica do mainframe” precisou ser parcialmente desaprendida ou esquecida.
Mas como esta discussão sobre lógica dominante se relaciona com o contexto atual, onde estamos confrontados com fenômenos complexos como o de Big Data? Na próxima newsletter vamos argumentar que as nossas empresas de TICs estão permeadas por uma “lógica dominante” (a hegemonia dos valores da tecnologia em detrimento dos valores dos negócios), e que para tirarmos mais proveito das oportunidades do atual contexto econômico (particularmente de Analítica, Big Data e Cloud Computing, o novo “ABC” das TICs), precisamos reverter esta lógica!
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre lógica dominante nos negócios, não hesite em nos contatar!
